Características

  • Alineación con la estrategia de la compañía
  • Misión, visión, valores, principios de actuación
  • Análisis de trabajo estratégico vs estandarizable
  • Programas de calidad

Entendemos que las asesorías pueden en-contrarse en tres fases de desarrollo:

Una asesoría debe conocer qué trabajos son estratégicos y cuáles no para planifi-car y definir sus puestos de trabajo, y qué trabajo debe ser delegado o no.

Nuestra misión

Ayudar a la evolución de departamentos legales hacia una asesoría integrada en negocio alineada con la estrategia de la compañía para focalizarse en los trabajos de valor añadido.

Características

  • Análisis de la asesoría integral con metodología Realing
  • Análisis de uno de los criterios de la metodología Realing
  • Determinación de fase de desa-rrollo (reactiva, proactiva, integra-da)
  • Recomendaciones para la evolución e indicadores clave de cambio

Hemos desarrollado nuestra propia meto-dología de trabajo en la cual analizamos las asesorías en base a 8 criterios y medi-mos en qué estadio está.

Estos criterios son:

Percepción de valor | Métricas Personas | Estrategia | Servicios Procesos | Tecnología Gestión del tiempo

La llamamos metodología Realing

Para implantar esta metodología Realinginiciamos una serie de entrevistas con los directores, el personal de la asesoría jurídi-ca y algunos Business Partners.

Se trata de una revisión integral del fun-cionamiento de los departamentos lega-les con la referencia de las tendencias del mercado. Nos ayuda a ubicar el mapa de salida para poder hacer evolucionar a la asesoría hacia un estado de integración con negocio

Modelo de Diagnóstico

Características

  • Análisis y definición de los pues-tos de trabajo
  • Revisión y optimización de la estructura
  • Comparativas de reporting en el mercado
  • Propuestas de estructura

La nomenclatura y el reporting de un de-partamento legal determina su carácter más o menos estratégico. Desde la expe-riencia hemos visto como la nomenclatura de cargos de los abogados distaba mucho de la modernidad del mundo empresarial y podía estar no alineada con otros de-partamentos de la empresa. Tanto a nivel nacional como internacional. Las líneas de reporting de la asesoría jurídica también deben quedar bien definidas en su balan-ce negocio/ independencia / compliance.

Entendemos que la fuerza de trabajo de una asesoría es constante, pero no la rea-lidad de su trabajo, por eso la tendencia lleva a buscar modelos flexibles capaz de dar solución a las cargas de trabajo, para ello es importante conocer las alternativas actuales del mercado.

Los abogados no están acostumbrados a reportar si no a focalizarse en realizar su trabajo. Por esto es tan importante traba-jar en los modelos de reporting ya que son el mejor aliado para mejorar la percepción de valor y de funcionalidad estratégica.

¿Qué nomenclaturas y qué significado funcional tienen en el departamento legal CLO, General Counsel, Director de Asuntos jurídicos?

Características

  • Revisión de modelos en el mercado
  • Criterios clave
  • Modelos de precios
  • Tecnología disponible
  • Planes de igualdad
  • Diversidad
  • RFP documentos
  • Criterios clave de selección

El gasto en abogados externos es relevan-te y la presión a la baja que sufren los de-partamentos jurídicos es cada vez mayor.

Por este motivo ayudamos a nuestros clientes a definir los procesos de contra-tación y a encontrar la mejor tecnología, en algunos casos en colaboración con los departamentos de compra.

La segmentación actual realizada por los departamentos jurídicos va en función del tipo de tarea a realizar, ya no solo se exter-naliza un tema a una fima, si no que viene definido en función de la complejidad y tipo de trabajo.

Características

  • Legal Operations
  • Procesos
  • Indicadores
  • LPM
  • Modelos de entrega de servicios

Las Legal Operations o Legal Ops, es una disciplina de rápido crecimiento y evolu-ción. Es este apartado se incuye desde el soporte en presupuestos, seleccionar prio-ridades, conocer en datos la actividad de la asesoría, gestionar equipos, LPM, análi-sis de eficiencia…

Utilizamos el marco “Core 12” para aplicar el análisis. Fig.1

Lo que ha impulsado la creación de esta figura es principalmente:

  • La necesidad de eficiencia
  • Presión en los costes
  • Tecnología
  • Velocidad de negocio

“Desde TAMA damos soporte externo en Legal Ops y ayudamos a encontrar el perfil para ocupar esta posición dentro de las asesorías jurídicas”

Client management

KPI ́s

La búsqueda de indicadores en los depar-tamentos legales cada vez es más clave para la mejora de los procesos de la com-pañía, no solo los legales.

Los indicadores solo sirven si somos capa-ces de implantarmedidas para la mejoracontinua y planificaracciones.

Tipos de indicadores

Los tipos de indicadores (KPI ́s) claves que se pueden encontrar en una asesoría son:

Características

  • Design Thinking/ Legal Design
  • Análisis de la tecnología en el mercado
  • Adecuación a las necesidades
  • Formación

La innovación es uno de los drivers de los departamentos jurídicos, muy tradiciona-les en su forma de trabajo.

La evolución a modelos de integracióncon negocio, requieren de fases de inno-vación para entender cual es la tecnología más adecuada.

La innovación forma parte de un cambioculturar + profundo y la tecnología requie-re de un cambio de hábitos y formación.

Características

  • Analizar los canales de comunica-ción internos
  • Modelos de comunicación con abogados
  • Participar en premios específicos para departamentos legales
  • Diseñar nuevos canales de comu-nicación

Los departamentos legales a veces de-ben romper con esteriotipos creados en su función: “Son los que dicen no”, “paran las operaciones de negocio”, “no entienden el negocio”…

Los abogados no están acostumbrados a generar una percepción positiva de su trabajo trasladando el valor de la función, pero hoy en día es extremadamente im-portante para crear una cultura legal den-tro de la empresa. Esto implica menos ries-gos y convertir a cada empleado galante de la legalidad.

Así pues, hay que evitar el leguaje comple-jo, el conocer el negocio y lanzar mensajes y comunicaciones claras e innovadoras.

Características

  • Habilidades directivas
  • Cambios en el entorno legal
  • Trabajo en equipo
  • Productividad y eficiencia
  • Legal Tech
  • LPM
  • Legal Design
  • Procesos y KPI’s
  • Legal Operations
  • Relaciones Abogados Externos

Los departamentos legales están en ple-no cambio de paradigma. Para ello deben pasar de perfiles tradicionales a perfiles directivos integrados en comités de direc-ción.

La formación en este tipo de habilidades es importante para cambiar comporta-mientos y conductas, ya que el abogado no ha recibido tradicionalmente formación directiva y en algunos casos desconoce la aplicación práctica a su profesión.

Conocer los cambios de entorno, la evolu-ción del sector y en especial de la tecno-logía y transformación digital son la base para evolución a departamentos legales integrados, capaces de aportar valor en el entorno actual.

La formación puede hacerse presencial,
en formato conferencia o webinar